Cómo imponerse a la cultura de la indecisión

Ram Charan ha formado parte del cuerpo docente de la Harvard Business School y de la Kellogg School, y ha asesorado a altos directivos de empresas como General Electric, Ford, DuPont, EDS y Pharmacia. Es autor de numerosos artículos y libros, entre los cuales cabe citar What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works.

¿le resulta familiar? Está usted sentado en la reunión trimestral de su empresa mientras un compañero avanza trabajosamente en la exposición de una voluminosa propuesta para realizar una gran inversión en un nuevo producto. Cuando termina, la sala queda sumida en el silencio. Las personas miran a su izquierda, a su derecha o abajo, esperando que sea otro el que inicie el debate. Nadie quiere hacer comentarios, al menos no hasta que el jefe manifieste hacia qué lado se inclina.

Por fin, el consejero delegado rompe el clamoroso silencio. Formula unas cuantas preguntas levemente escépticas para evidenciar que ha realizado la investigación preliminar que se esperaba de él. No obstante, está claro que ha decidido respaldar el proyecto. Al poco tiempo, los demás asistentes a la reunión se manifiestan sumisamente en clara sintonía con su opinión, poniendo especial cuidado en que sus comentarios sean positivos. A juzgar por las observaciones expresadas, parece que todas las personas de la sala respaldan el proyecto.

Sin embargo, a veces las apariencias engañan. Al jefe de una división próxima le preocupa que el nuevo producto se apropie de recursos destinados a las operaciones de su división. El vicepresidente de facturación cree que las previsiones de ventas del primer año son exageradamente optimistas y que tendrá que lidiar con un almacén repleto de productos que no se han podido vender. Otros asistentes se muestran indecisos porque no tienen claro en qué puede beneficiarles el proyecto. No obstante, se guardan sus reservas para sí mismos y la reunión termina sin resultados concluyentes. A lo largo de los meses siguientes, el proyecto se va ahogando lentamente hasta que acaba muriendo en una serie de revisiones de estrategia, presupuesto y operativas. No está claro quién es el responsable del asesinato, pero resulta obvio que el verdadero sentimiento de la sala era el contrario al que manifestaba el aparente consenso.

A lo largo de mi carrera profesional como asesor de grandes organizaciones y líderes, he sido testigo de numerosas situaciones, incluso en los máximos niveles, en las que las mentiras mudas y la falta de resolución han dado lugar a decisiones adoptadas en falso. Se adoptan “en falso” porque al final quedan anuladas por factores tácitos y por falta de actuación. Tras un cuarto de siglo de observaciones de primera mano, he llegado a la conclusión de que estos casos de indecisión comparten un aire de familia: un cortocircuito en las interacciones personales que se supone que generan resultados. Las personas encargadas de llegar a una determinación y actuar en consecuencia no logran conectar entre sí ni comprometerse. Intimidadas por las dinámicas de jerarquía del grupo y limitadas por el formalismo y la falta de confianza, recitan sus guiones de manera inexpresiva y sin convicción. Al carecer de un compromiso emocional, las personas que deben poner en práctica el plan no actúan de manera concluyente.

Estas interacciones defectuosas rara vez se producen de manera aislada. Lo más frecuente es que sean la manera habitual de adoptar ­o de no adoptar­ tanto las decisiones importantes como las intrascendentes en toda la empresa. La incapacidad para emprender una actuación concluyente tiene su origen en la cultura organizativa y a los empleados les parece que es insensibilidad hacia el cambio.

En este caso, la palabra clave es parece, dado que, en realidad, son los líderes quienes crean una cultura de indecisión y son los líderes quienes pueden quebrar esa cultura. El principal instrumento que tienen a su disposición son las interacciones humanas ­los diálogos­ a través de los cuales las hipótesis se ponen en tela de juicio o se dan por válidas, la información se comparte o no se comparte, las discrepancias se manifiestan o se ocultan...

El diálogo es la unidad de trabajo básica de una organización. La calidad del diálogo determina el modo en el que las personas recopilan y procesan la información, la manera en la que adoptan decisiones y los sentimientos que tienen sobre los demás y sobre el resultado de esas decisiones. El diálogo puede dar lugar a nuevas ideas y a una agilidad o rapidez que puede emplearse como ventaja competitiva. Es el factor que, por sí solo, más influencia tiene en la productividad y el desarrollo del trabajador del conocimiento. De hecho, el tono y el contenido del diálogo dan forma a los comportamientos y creencias de las personas ­o, lo que es lo mismo, a la cultura de la organización­ de manera más rápida y duradera que cualquier otro sistema de retribución, cambio estructural o enunciado de visión que haya visto en mi vida.

Para vencer una cultura de indecisión hace falta un líder que sea capaz de generar honradez intelectual y confianza en las relaciones entre las personas. Aprovechando todos y cada uno de sus encuentros con sus empleados como una oportunidad para elaborar un modelo de diálogo abierto, sincero y concluyente, el líder marca el tono para toda la organización.

No obstante, marcar el tono es sólo el primer paso. Para transformar una cultura de indecisión, los líderes deben también procurar que los mecanismos sociales operativos de la organización ­es decir, las reuniones del comité ejecutivo, las revisiones de presupuestos y estrategia, y otras situaciones mediante las cuales las personas de una organización hacen negocios­ tengan en el núcleo un diálogo sincero. Estos mecanismos preparan el escenario. Si se conectan estrechamente y se practican de manera constante, establecen líneas claras de responsabilidad para llegar a una determinación y ponerla en práctica.

La supervisión y el feedback son las etapas finales de la creación de una cultura concluyente. Los líderes de éxito utilizan la supervisión y el feedback sincero para recompensar a los empleados con buen rendimiento, aconsejar a los que se están esforzando por mejorar y reconducir los comportamientos de quienes están dificultando el progreso de la organización.

En resumen, los líderes pueden crear una cultura de comportamiento concluyente prestando atención a sus propios diálogos, diseñando cuidadosamente los mecanismos sociales operativos de la organización y llevando a cabo una adecuada supervisión y feedback.

Todo comienza con el diálogo

Los estudios de empresas de éxito con frecuencia centran su atención en sus productos, sus modelos de negocio o sus capacidades operativas: el sistema operativo Windows, de Microsoft, que ha conquistado el mundo; la personalización en serie de Dell; la capacidad logística de Wal-Mart; etc. Sin embargo, los productos y las capacidades operativas no son lo que realmente diferencia a las organizaciones más sobresalientes; todo ello se puede contratar o imitar. Lo que no se puede reproducir con facilidad son los diálogos concluyentes y los mecanismos operativos sólidos y sus conexiones con el feedback y la supervisión.

Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización y dependen en gran medida del carácter dialogante que muestre el líder, que es la herramienta a través de la cual influye en toda la organización.

Resulta más fácil identificar el diálogo concluyente que definirlo. Es un instrumento que fomenta la agudeza y la creatividad, y aporta coherencia a ideas aparentemente fragmentadas e inconexas. Permite que salgan a la luz las tensiones y posteriormente las resuelve poniendo completamente de manifiesto todos los puntos de vista relevantes. Dado que este tipo de diálogo es un proceso de indagación intelectual más que de defensa, una búsqueda de la verdad más que una competición, las personas sienten un compromiso emocional con respecto al resultado. El resultado parece “correcto” porque las personas han ayudado a configurarlo. Están llenas de energía y listas para actuar.

No hace mucho tiempo, observé la eficacia del diálogo de un líder a la hora de configurar la cultura de una empresa. La escena tuvo lugar en la sede central de una importante multinacional de Estados Unidos. El director de una de las principales unidades de negocio de la empresa estaba realizando una presentación de estrategia al consejero delegado y a algunos de sus lugartenientes. Con aplomo, casi con engreimiento, el director de la unidad expuso su estrategia para conseguir que su unidad pasara de ser la número tres en Europa a ser la número uno. Se trataba de un plan ambicioso que se basaba en lograr unos incrementos rápidos y considerables de cuota de mercado en Alemania, donde el principal competidor de la empresa era una organización con una sólida presencia local y un tamaño cuatro veces superior al de su división.

El consejero delegado elogió a su director de unidad por la inspiradora y visionaria presentación, y a continuación inició un diálogo para comprobar si el plan era realista. “¿Cómo piensa conseguir esos incrementos?”, se preguntó en voz alta. “¿Qué otras alternativas se han planteado? ¿Qué clientes piensan conseguir?”. El director de la unidad no había llegado a reflexionar sobre esas cuestiones. “¿Cómo han definido las necesidades de los clientes de manera novedosa y singular? ¿Cuántos vendedores tiene?”, preguntó el consejero delegado.

“Diez”, respondió el director de la unidad.

“¿Cuántos vendedores tiene su principal competidor?”.

“Doscientos”, fue la tímida contestación.

El consejero siguió presionando: “¿A quién tenemos para dirigir la actividad en Alemania? ¿No estaba en otra división hasta hace unos tres meses?”.

Si el intercambio de opiniones se hubiera detenido ahí, el consejero delegado únicamente habría logrado humillar y desanimar a este director de unidad y enviar a los demás asistentes el mensaje de que los riesgos de pensar a lo grande eran inaceptablemente elevados. Sin embargo, el consejero delegado no estaba interesado en destrozar la estrategia ni en desmoralizar al equipo de la unidad de negocio. Mediante la técnica de coaching de formulación de preguntas, deseaba aportar cierto realismo al diálogo. Hablando de forma contundente, no irritada ni cruel, le dijo al director de unidad que necesitaría algo más que bravura para desbancar a un gran competidor alemán en su propio territorio.

En lugar de llevar a cabo un ataque frontal, sugirió el consejero delegado, ¿por qué no trataba de localizar los puntos débiles del competidor y de superarle en velocidad de ejecución? ¿Cuáles eran las deficiencias de la línea de productos del competidor? ¿Podían introducir alguna innovación que sirviera para llenar esas carencias? ¿Qué clientes serían los compradores más probables de ese producto? ¿Por qué no se centraban en ellos todos los esfuerzos? En lugar de tratar de conseguir incrementos de la cuota de mercado general, ¿podría ser más eficaz resegmentar el mercado?

De pronto, lo que parecía un callejón sin salida se abría a nuevas ideas y al final de la reunión se decidió que el director replanteara la estrategia y regresara una vez transcurridos noventa días con una alternativa más realista. Un agente esencial cuya propuesta de estrategia había sido rechazada de plano abandonaba la sala pletórico de energía, ilusión y más centrado en la tarea que tenía entre manos.

Recapacitemos sobre lo que ha sucedido en este caso. Aunque tal vez no haya resultado obvio al principio, el consejero delegado no estaba tratando de afirmar su autoridad ni de hacer de menos al directivo. Simplemente quería asegurarse de que las realidades competitivas no se pasaban por alto y quería aprovechar la oportunidad para instruir a todos los asistentes tanto en cuestiones empresariales como en capacidades organizativas, así como en el delicado arte de formular las preguntas adecuadas. No estaba poniendo en tela de juicio la estrategia propuesta por razones personales, sino por razones empresariales.

El diálogo tuvo repercusiones en las actitudes y comportamientos de los asistentes a la reunión de manera sutil y no tan sutil: abandonaron la reunión sabiendo que debían buscar oportunidades de formas no convencionales y que debían estar preparados para responder a las inevitables preguntas difíciles. También descubrieron que el consejero delegado estaba de su parte. Se convencieron de que el crecimiento era posible y de que era necesario actuar.

Además, sucedió otra cosa: en las reuniones que se celebraron posteriormente, empezaron a adoptar el mismo tono que el consejero delegado. Por ejemplo, cuando el director de la unidad alemana se reunió con su plantilla directiva para informar del nuevo enfoque ante el mercado alemán, las preguntas que formuló a su director de ventas y a su jefe de desarrollo de productos fueron concretas y precisas, y estuvieron directamente encaminadas a poner en acción la nueva estrategia. Había aprendido del estilo de su jefe a la hora de relacionarse con los demás y también de su manera de obtener, examinar y analizar la información. La determinación y la energía de toda la unidad mejoraron.

No obstante, el consejero delegado no dejó ahí la cuestión. Se encargó de supervisar la evolución de la situación a través de una carta manuscrita de una página dirigida al director de la unidad en la que expresaba la esencia del diálogo y las acciones que se debían llevar a cabo. Además, noventa días después se volvieron a reunir para comentar la estrategia revisada (si desea más información sobre la promoción del diálogo concluyente, consulte el recuadro “Aniquiladores del diálogo”).

Cómo se consigue que el diálogo se convierta en acción

El escenario en el que tiene lugar el diálogo es tan importante como el propio diálogo. Los mecanismos sociales operativos de las culturas organizativas concluyentes presentan comportamientos marcados por cuatro características: apertura, franqueza, informalidad y resolución. Apertura significa que el resultado no está predeterminado; existe una sincera búsqueda de alternativas y nuevos descubrimientos. Preguntas como “¿Qué estamos pasando por alto?” atraen a las personas e indican la disposición del líder a escuchar todos los puntos de vista. Los líderes crean una atmósfera de seguridad que permite un debate enérgico, aprendizaje de grupo y confianza.

La franqueza es levemente diferente. Se trata de una disposición a decir en voz alta lo indecible, a formular compromisos incumplidos, a expresar conflictos que subyacen tras un aparente consenso. Franqueza significa que las personas manifiestan sus auténticas opiniones, no lo que creen que se supone que han de decir los miembros del equipo. La franqueza ayuda a despejar las mentiras mudas y los vetos implícitos que tienen lugar cuando las personas acceden a cosas que no tienen intención de llevar a la práctica. Evita las repeticiones innecesarias y los replanteamientos de decisiones que minan la productividad.

El formalismo ahoga la franqueza; la informalidad la fomenta. El hecho de que las exposiciones y los comentarios sean rígidos y prefabricados indica que toda la reunión responde a un cuidadoso guión y organización. La informalidad tiene el efecto contrario. Reduce la actitud defensiva. Las personas se sienten más cómodas formulando preguntas y reaccionando sinceramente, y la espontaneidad resulta vigorizante.

Si la informalidad relaja la atmósfera, la resolución impone disciplina. Resolución significa que, al final de la reunión, las personas saben exactamente lo que se espera que hagan. La resolución genera determinación al asignar responsabilidades y plazos a las personas en un foro abierto. Pone a prueba la fortaleza interna y los recursos intelectuales de un líder. La falta de resolución, unida a una falta de sanciones, es la principal causa de la cultura de la indecisión.

Un mecanismo social operativo eficaz siempre incluye estas cuatro características. Este tipo de mecanismo cuenta con la participación de las personas adecuadas y tiene lugar con la frecuencia adecuada.

Cuando Dick Brown llegó a Electronic Data Systems (EDS) a principios de 1999, decidió crear una cultura que fuera más allá de predicar ideales de colaboración, apertura y resolución. Tenía ante sí una tarea impresionante. EDS era famosa por sus empleados brillantes y agresivos, pero sus trabajadores tenían fama de competir entre sí, por lo menos en la misma medida en la que colaboraban. La organización se caracterizaba por una cultura de héroes solitarios. Las unidades operativas individuales tenían escasos ­o nulos­ incentivos para compartir información o cooperar entre sí con el propósito de conseguir negocio. Apenas había sanciones para los comportamientos “solitarios” y para el incumplimiento de los objetivos de resultados. Además, había mucha indecisión. Tal como afirma un veterano de la empresa: “Reuniones, reuniones y más reuniones. Nadie podía adoptar decisiones; nadie adoptaba decisiones. Nadie estaba obligado a hacerlo. No había responsabilidad alguna”. EDS estaba perdiendo; los ingresos estaban estancados, los beneficios estaban en declive y la cotización de las acciones bajaba notablemente.

Un pilar fundamental de la filosofía de gestión de Brown es que “los líderes obtienen el comportamiento que toleran”. Poco después de su llegada a EDS, instaló seis mecanismos sociales operativos en el plazo de un año que indicaron que no iba a tolerar la antigua cultura de individualismo a ultranza y acaparamiento de información. Uno de los mecanismos es la “llamada de resultados”, como se la conoce en toda la empresa. Una vez al mes, los 100 directivos más importantes de EDS de todo el mundo participan en una conferencia telefónica en la cual se revisan con detalle las cifras y las actividades esenciales del mes anterior. Las reglas son la transparencia y la información simultánea; ya no es posible acaparar la información, hurtándosela a los demás. Todo el mundo sabe quién está cumpliendo los objetivos del año, quién va por delante de las previsiones y quién va rezagado. Los que van rezagados tienen que explicar el desfase y cómo piensan volver al buen camino. A un directivo no le basta con decir que está evaluando, revisando o analizando el problema. Según Brown, ésas no son las palabras de una persona que está lista para actuar. Quienes pronuncian estas palabras ante Brown dan pie a que él responda con dos preguntas: Cuando haya terminado su análisis, ¿qué va a hacer? Y ¿con qué celeridad lo va a hacer? La única forma que tienen los empleados de Brown de responder satisfactoriamente a estas preguntas es adoptar una decisión y ponerla en práctica.

Las llamadas de resultados son también un mecanismo que sirve para airear y resolver los inevitables conflictos que se producen en una gran organización, en especial cuando se trata de lograr ventas complementarias para acelerar el crecimiento de los ingresos. Por ejemplo, es posible que dos unidades estén tratando de conseguir al mismo cliente o que un cliente que es atendido por una unidad sea adquirido por un cliente al cual atiende otra unidad. ¿Qué unidad debería liderar la búsqueda del cliente? ¿Qué unidad debería atender a la entidad fusionada? Es de vital importancia resolver estos asuntos. Si se permite que se enconen, eso no sólo consumirá energía emocional, sino que además reducirá la capacidad de la organización para actuar con determinación. La falta de rapidez se convierte en una desventaja competitiva.

Brown anima a todo el mundo a plantear de forma explícita estos conflictos, tanto porque considera que son un signo de vitalidad organizativa como porque ofrecen la oportunidad de poner de manifiesto el estilo de diálogo que él propugna. Intenta crear un entorno seguro para la discrepancia recordando a los empleados que el conflicto no es personal.

El conflicto en una organización global forma parte de la propia organización. Además, según Brown, es esencial si se quiere que todo el mundo piense desde el punto de vista del conjunto de la organización y no simplemente desde el punto de vista de una de las unidades que la integran. En lugar de tratar de encontrar la solución favorable para su unidad, buscarán la solución más adecuada para EDS y sus accionistas. Suena sencillo, incluso obvio. Sin embargo, en una organización que en otro tiempo se caracterizaba por los héroes solitarios y los intereses egoístas, los ejemplos llamativos de resolución de conflictos recuerdan a las personas que han de coordinar sus intereses con la empresa en su conjunto. No basta con declarar una vez el mensaje y dar por supuesto que va a calar. El comportamiento se modifica mediante la repetición. Hacer hincapié en el mensaje una y otra vez, en mecanismos sociales operativos como las llamadas de resultados mensuales ­y recompensar o sancionar a las personas basándose en su grado de adhesión a ese mensaje­, es una de las herramientas más eficaces de Brown para generar los cambios de comportamiento que marcan el comienzo de un verdadero cambio cultural.

Como es lógico, ningún líder puede ni debe asistir a todas las reuniones, resolver todos los conflictos o adoptar todas las decisiones. No obstante, mediante el diseño de mecanismos sociales operativos que fomenten el diálogo fluido y productivo, los líderes consiguen influir notablemente en el modo en el que los demás llevan a cabo esas tareas. De hecho, ésos son los mecanismos que permiten llevar a cabo la tarea de configurar una cultura concluyente.

Otra gran organización que utiliza los mecanismos sociales operativos para crear una cultura concluyente es Pharmacia, el gigante farmacéutico multinacional. El sistema de esta empresa sirve para ilustrar un aspecto que recalco reiteradamente a mis clientes: la estructura divide; los mecanismos sociales operativos integran. Me apresuro a añadir que la estructura es esencial. Si una organización no divide las tareas, las funciones y las responsabilidades, nunca logrará hacer nada. No obstante, los mecanismos sociales operativos son necesarios para dirigir hacia un objetivo común las diversas actividades integradas dentro de una estructura. Los mecanismos bien diseñados realizan esta función integradora. Sin embargo, por muy bien diseñados que estén, los mecanismos también necesitan un diálogo concluyente para funcionar correctamente.

Dos años después de su fusión en 1995 con Upjohn, el consejero delegado de Pharmacia, Fred Hassan, decidió crear una cultura completamente nueva para la entidad resultante. La organización que él imaginaba era cooperativa, estaba centrada en el cliente y era rápida. Debía combinar los distintos talentos de una empresa global para desarrollar medicamentos líderes en el mercado y hacerlo más rápido que la competencia. El principal mecanismo para fomentar la colaboración era el siguiente: los líderes de diversas unidades y funciones debían entablar un diálogo frecuente y constructivo.

La carrera de la empresa por desarrollar una nueva generación de antibióticos para el tratamiento de infecciones resistentes a los medicamentos ofreció al equipo directivo de Pharmacia la oportunidad de poner a prueba el éxito de sus esfuerzos de creación de cultura. El doctor Göran Ando, jefe de investigación y desarrollo, y Carrie Cox, directora de gestión empresarial global, crearon conjuntamente un mecanismo social operativo en el que participaban algunos de los principales científicos, profesionales clínicos y especialistas en márketing de la empresa.

El mero hecho de reunir periódicamente a las tres funciones ya era un paso audaz. Por lo general, el desarrollo de medicamentos se lleva a cabo siguiendo una serie sucesiva de intervenciones. Un grupo de científicos realiza el trabajo básico de descubrimiento del medicamento y entonces traslada los resultados a un segundo grupo, que se ocupa del medicamento a lo largo de un año o más de pruebas clínicas. En el caso y en el momento en el que el medicamento recibe la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos, se traslada al grupo de márketing, que se encarga de elaborar un plan de comercialización. Sólo entonces se traslada el medicamento al departamento de ventas, que expone sus cualidades a médicos y hospitales.

Mediante la sustitución de este método en serie por un sistema que hacía a científicos, profesionales clínicos y especialistas en márketing conjuntamente responsables del flujo completo de desarrollo y comercialización, los dos líderes pretendían desarrollar un medicamento que satisficiera mejor las necesidades de los pacientes, tuviera un mayor potencial de ingresos y lograra una rapidez que sirviera de ventaja competitiva. Además, deseaban crear una plantilla para futuros proyectos de colaboración.

El sistema de retribución de la empresa reforzaba este modelo de colaboración al relacionar de forma explícita la retribución con las actuaciones del grupo. La retribución de cada uno de los miembros se basaría en el tiempo que se tardara en lanzar el medicamento al mercado, en el tiempo que tardara en alcanzar la cuota máxima de rentabilidad y en las ventas totales. El sistema proporcionaba a los miembros del grupo un gran incentivo para hablar con franqueza entre sí y compartir información libremente.

Sin embargo, se había perdido la chispa creativa. Durante las primeras reuniones del grupo de desarrollo de medicamentos, la atención se centró casi exclusivamente en sus diferencias, que eran considerables. Sin caer en estereotipos, se puede afirmar que los científicos, los profesionales clínicos y los especialistas en márketing suelen tener maneras diferentes de hablar, de pensar y de relacionarse. Además, cada uno de ellos se inclinaba por defender lo que consideraba que era su propio interés, en lugar de defender los intereses de los accionistas y los clientes. Una vez llegado este momento, Ando y Cox se hicieron cargo del diálogo y recordaron a los miembros del grupo que era importante conseguir una buena colaboración entre ellos, pero que era aún más importante conseguir un medicamento que satisficiera las necesidades de los pacientes y que superara a la competencia.

Actuando conjuntamente, los dos líderes encauzaron la conversación para convertirla en un diálogo productivo centrado en una tarea común. Los miembros del grupo compartieron lo que sabían sobre el desarrollo y la comercialización de productos farmacéuticos, y pusieron de manifiesto cómo los científicos podían aprender a pensar en cierta medida como especialistas en márketing y los especialistas en márketing a pensar en cierta medida como científicos. Abordaron el reto emocional de resolver los conflictos de manera abierta con el fin de mostrar la forma de discrepar, en ocasiones de forma radical, sin animosidad y sin perder de vista el propósito común.

De hecho, podemos citar un ejemplo que expone cómo, gracias al diálogo, pudo el grupo adoptar una decisión que convirtió un medicamento prometedor en un éxito. Con el propósito de simplificar el proceso de investigación y prueba, los científicos del grupo habían empezado a buscar un antibiótico que fuera eficaz contra una cantidad limitada de infecciones y que se utilizara únicamente como “terapia de salvación” en casos agudos en los que hubieran fracasado las terapias de antibióticos convencionales. Sin embargo, el intenso diálogo con los especialistas en márketing les proporcionó la información de que los facultativos eran receptivos a un medicamento que fuera eficaz contra una amplia variedad de infecciones. Querían un medicamento que pudiera tratar infecciones agudas totalmente, comenzando el tratamiento en un momento anterior de la enfermedad, bien en dosis elevadas mediante una inyección intravenosa, bien en dosis más reducidas mediante una píldora.

Los científicos cambiaron su foco de atención y el resultado fue Zyvox, uno de los éxitos farmacéuticos más importantes de los últimos años. Se convirtió en el medicamento de referencia de la campaña de Pharmacia a favor de una cultura que se caracterizara por la colaboración multifuncional y la rápida ejecución. Gracias al diálogo, el grupo creó un producto que ni los científicos, ni los profesionales clínicos ni los especialistas en márketing, actuando cada uno de ellos por su cuenta, habrían imaginado o llevado a la práctica. Además, el mecanismo que creó este diálogo abierto es en la actualidad una práctica estandarizada en Pharmacia.

Supervisión y ‘feedback’

La supervisión es el ADN de las culturas concluyentes y tiene lugar bien en persona, bien por teléfono o bien en la conducta normal de un mecanismo social operativo. La falta de supervisión destruye la disciplina de ejecución y fomenta la indecisión.

La cultura de la indecisión cambia cuando los grupos de personas se ven compelidos a ser siempre francos. A esto hay que añadir que pocos mecanismos fomentan la franqueza más eficazmente que las evaluaciones de rendimiento y retribución, en especial si están explícitamente conectadas con los mecanismos sociales operativos. A pesar de todo, muchas veces el proceso de evaluación del rendimiento es algo mecanizado y vacío como la reunión empresarial que describí al principio de este artículo. Tanto el empleado como el directivo desean quitarse de encima esta carga lo antes posible. Marque la casilla adecuada, continúe con el buen trabajo, éste es su aumento salarial y vamos a asegurarnos de hacerlo igual de bien el año que viene. Lo siento; tengo prisa. No hay una auténtica conversación, no hay feedback y, lo que es peor, el empleado no tiene manera de descubrir las verdades, a veces dolorosas, que le pueden ayudar a crecer y desarrollarse. Algunos sistemas de retribución excelentes fracasan por falta de diálogo sincero y de entereza emocional de los líderes.

En EDS, Dick Brown ha elaborado un proceso de evaluación y revisión que prácticamente obliga a los directivos a entablar un diálogo sincero con sus subordinados. Todas las personas de la empresa se clasifican en quintiles y son recompensadas en función de su rendimiento comparado con el de sus compañeros. Ha resultado ser una de las características más controvertidas del liderazgo de Dick Brown: algunos empleados consideran que se trata de un medio darwiniano para separar a los ganadores de los perdedores y para enfrentar a los compañeros entre sí.

Brown recalca que el objetivo del sistema de clasificación no es ése. En su opinión, el proceso de clasificación es la manera más eficaz de recompensar a los empleados más brillantes de la empresa y de mostrar a los menos eficientes los aspectos en los que necesitan mejorar. No obstante, para que el sistema funcione del modo previsto y cumpla su propósito de desarrollar la cantera de talento es imprescindible que se mantenga el tipo de diálogo adecuado. Los líderes deben ofrecer feedback sincero a sus subordinados directos, especialmente a los que se encuentran en la parte inferior de la clasificación.

Brown recuerda un encuentro que tuvo poco después de que se hicieran públicas las primeras clasificaciones. Un empleado que pensaba que se encontraba entre los más brillantes de EDS quedó conmocionado al descubrir que se hallaba en la parte inferior de la lista, más cerca de los últimos que de los primeros. “¿Cómo ha podido ser? ­preguntaba el empleado­. Este año he tenido un rendimiento igual de bueno que el año pasado y el año pasado mi jefe me dio una evaluación brillante”. Brown respondió que a él se le ocurrían dos posibles explicaciones. La primera era que el empleado no fuera tan bueno en su trabajo como él creía. La segunda posibilidad era que, aunque el empleado hubiera hecho un trabajo igual de bueno que el año anterior, sus compañeros lo estuvieran haciendo mejor. La conclusión de Brown era la siguiente: “Si usted sigue igual, queda rezagado”.

Esa conversación reveló la posibilidad ­la probabilidad, incluso­ de que el superior inmediato del empleado hubiera realizado una evaluación no del todo sincera el año anterior, en lugar de afrontar la desagradable tarea de indicarle cuáles eran sus aspectos más deficientes. Brown comprende los motivos por los cuales un directivo puede sentir la tentación de evitar este tipo de incómoda conversación. Ofrecer un feedback negativo pone a prueba la fortaleza de un líder. Sin embargo, el feedback crítico forma parte de lo que Brown denomina “la pesada carga del liderazgo”. Según él, el hecho de eludirla “condena a la organización a la mediocridad”. Lo que es más, al no ofrecer un feedback sincero, los líderes engañan a sus empleados privándolos de la información que necesitan para mejorar.

El feedback debería reunir varias características: ser sincero, ser constructivo y estar implacablemente centrado en los resultados del comportamiento, la responsabilidad y la ejecución. Lo que no debería ser es sorprendente. “El líder debe estar elaborando su evaluación a lo largo de todo el año ­dice Brown­ y ofrecerla a lo largo de todo el año. Dispone usted de veinte, treinta o sesenta oportunidades al año para compartir sus observaciones. No las deje pasar. Si al final del año una persona se siente realmente sorprendida por lo que usted le dice, ahí hay un fallo de liderazgo”.

La transformación de una cultura de indecisión es una tarea ímproba y exigente. Requiere toda la capacidad de escuchar, todo el conocimiento empresarial y toda la experiencia operativa que un líder organizativo sea capaz de reunir. No obstante, lo que es igualmente importante, la tarea exige entereza emocional, seguimiento y fortaleza interna. Formular las preguntas adecuadas; identificar y resolver los conflictos; ofrecer un feedback sincero y constructivo; y diferenciar a las personas con sanciones y recompensas nunca resulta fácil. Con frecuencia, resulta claramente desagradable. No es extraño que muchos altos directivos eviten la tarea. A corto plazo, se ahorran una gran dosis de padecimiento emocional. Sin embargo, su evasión marca el tono para una organización que no es capaz de compartir el conocimiento, adoptar decisiones o plantar cara a los conflictos, y mucho menos resolverlos. Quienes eluden esta tarea pasan por alto la esencia del liderazgo eficaz. Los líderes con la fortaleza suficiente para hacer hincapié en el diálogo sincero y en la supervisión de la evolución serán recompensados no sólo con una organización con determinación, sino también con una plantilla llena de energía, autónoma y comprometida.